板凳再坐十年冷 －－一个优秀华为员工的成长历程

　　在华为公司，不论从事什么工作，只要能安心于本职工作，兢兢业业，在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩；只要坚持不断学习、不断实践、自我批判，就能不断改进，不断进步。

　　一、小小电磁元件中的大学问

　　记得98年初刚进华为的时候，公司正提倡”博士下乡，下到生产一线去实习、去锻炼”。实习完之后，领导让我从事电磁元件的工作，当时想不通，有一种不被重用、被埋没的感觉，认为自己是堂堂的电力电子专业博士，理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让我干电磁元件这种”小事”，既无成就感，又无发展前途，而且只能用到我所学专业知识很小的一部分，所以不值得为”电磁元件这种小事”付出时间与精力，不值得去坐这种冷板凳，当时只是出于服从领导的分配而硬着头皮勉强干上电磁元件这”不起眼”的行当，但是随着后来工作的经历和体验越干越发现：电磁元件虽小，里面却有大学问；更为重要的是它是我们电源产品的核心部件，其重要作用举足轻重，非得要潜下心、冷坐下来，否则不能将貌似小小的电磁元件弄透、搞明白。

　　 就在我从事电磁元件的工作之后不久，我司电源产品不稳定而在市场上频频告急，造成许多系统瘫痪，给公司造成了巨大损失，故障原因分析发现：其中因某种电磁元件问题造成的故障率占所有系统故障的40%，市场直接故障率也占到18%，我司也因此”影响”而丢失5000万以上的订单。在如此严峻的形势下，研发部领导把解决该电磁元件问题故障的重任交给了刚进公司不到三个月的我。当时我既对公司产品了解不多，又无设计电磁元件的经验，只是凭着工程部领导和同事的支持与帮助，经过多次反复与失败，设计思路才渐渐清晰。

　　 有一次，电路板联调了几天调不通，心里别提有多懊丧，这时主管李开省过来问我问题出在哪里，我告诉了他，他说：”你先歇一会，让我看看”。过不多久，老李说问题解决了，原来是一名新员工不小心把一个变压器焊反了。为此，小小的电磁元件问题又因一个小小的粗心而延误联调进度好几天！

　　 经过60天的日夜奋战，我硬是把电磁元件这块硬骨头啃下来了，使该电磁元件的市场故障率从18%降为零，而且每年节约成本110万元。至今我司所有的电源系统都采用这种电磁元件，时过近两年，再未出现任何故障。

　　 就是这么一个小小的电磁元件，貌似其小，大家没有去重视，结果我这样起初”气吞山河”似的”英雄”在其面前也屡经受挫、饱受”煎熬”，在板凳坐了两月冷之后，才将这件小事搞透。现看起来，之所以出现故障，不就是因为绕线太细、匝数太多了吗？把绕线加粗、匝数减少不就得了？然而就在类似岗位不”高”、事情不”大”之中，需要我们深入生产、研发与中试第一线，刻苦钻研，就照样在”把线加粗、匝数减少中”取得不平凡的业绩，就照样在无声处听到惊雷。而我们往往一开始就只想干大事、而看不起小事，结果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无策、慌了手脚。当年苏联的载人航天飞机在太空中爆炸，就是因为将一行程序里的一个小数点错写成逗好而造成的吗？！

　　二、在小小电磁元件中进步、成长

　　 在97年的毕业典礼上，清华的王大中校长的告诫记忆犹新：”虽然你们取得了博士学位，但是你们今后学习的道路还很长，学习，学习，再学习，应该伴随你们的一生，这样，你们才能不断进步”。带着校长的嘱托，牢记清华”自强不息，厚德载物”的校训，我在华为–人生第二学堂实践中体会”不断学习、不断实践、自我批判、不断改进与完善”其中的意义。

　　 99年，随着市场竞争的加剧，公司号召降低产品成本，我在深入100A电源产品的实践中发现，100A电源主变压器成本高、体积大、重量重，其磁芯全世界只有西门子公司一家生产，全世界也只有我司一家采用，于是召集部门内同事陈贵林，确定对该电磁元件进行技术改造、优化设计、消除独家供应商为突破口来降低其成本，通过理论分析与实验测试，研究出优化设计方案，在研发部和工艺部领导的支持下，在相关部门的协助下，经过两次反复，终于使得自行设计的优化方案小批量试验一次通过。为了保证外协厂生产质量，记得我当时冒着酷暑，骑着踏板车，去西乡附近的外协厂调查，到现场一看，发现我们100A电源的主变压器竟是在其楼顶的一间杂乱的小铁皮房里进行加工，几个工人正在火上烧绕变压器用的铜皮，与当年农村的铁匠铺无异，于是立即帮助其整改，回到公司已错过了吃饭时间。在这期间，产品线史立生在40多度的老化房里帮助完成了系统实验，成本经理沈楚春做了相应大量协调工作。结果采用自行设计方案后，每个变压器的成本由原750元降为350元，且消除了独家供应商，减小了体积和重量，每年可为公司节约成本250万元，并对公司的产品战略决策提供了依据。

　　 通过这一阶段的实践与锻炼，主动、自觉地优化设计和改进100A的主变压器，使自己主观能动发现并解决产品中的关键问题。回想自己当初不屑小小的电磁元件到主动、自觉地发现”小小电磁元件”中的别有洞天，期间的经历使我体会”产品工艺的不断优化、进步需要点滴着手、细微深入，在平凡的岗位上只要踏踏实实努力钻进去，一样可以找到成就感，不久，我又着手建立起了电磁元件平台，为公司产品从设计、中试到生产努力更好服务。

　　三、板凳再坐十年冷

　　 99年下半年开始，公司决定进军海外市场，开拓新领域。根据市场需求，半砖系列产品成为公司1999~2000年的重点开发项目，是二次电源产品线走向海外市场的”敲门砖”。但由于产品高度的限制，传统的变压器无法满足要求。最近两年，国际上出现一种全新的变压器–平面变压器，该种变压器没有铜绕线，代之以多层印制电路板，其厚度远低于常规变压器，并具有以下突出优点：能量密度高，体积大大缩小（相当于传统变压器的20%）、效率高，漏感低，电磁干扰小，且外观和一致性好，适合全自动化生产，成为当今世界电源发展的潮流，国际著名公司如朗讯、爱立信等都在其最先进的电源产品里采用这种平面变压器，并申请多项专利加以保护。所以跟踪并掌握这项国际最新成果成为我司二次电源产品线目前所面临的一项迫切任务。在二次电源产品线和中试部及工艺部领导的支持下，我承担了该项目，经努力实践和探索，现已取得了初步成果，并申请了一项专利，目前正在继续研究与优化之中。 二次电源海外市场拓展、自己个人成长，板凳仍需再坐十年冷！

　　 电磁元件虽小，里面学问大矣！电磁元件虽貌不惊人，而我们系统因它而瘫痪，痛失大单。做大事，必先从小事做起，先坐冷板凳，否则，在我们成长与发展的道路上就要做夹生饭。现在看来，当初领导让我做小事、坐冷板凳是对的，而自己又能够坚持下来也是对的。通过第一次做冷板凳，解决市场故障中电磁元件问题，完成了领导交给的任务，在电磁元件方面积累了初步的经验；通过第二次做冷板凳，自行优化设计100A主变压器，成功消除独家供应商和节约了成本，在不断学习、不断实践、自我批判中学会从一名工程商人的角度来考虑问题，在自己成长与发展的道路上又往前迈出了一步；现仍坚持第三次做冷板凳，使自己能够跟踪和追赶当前电磁元件的最新成果，为华电二次模块走出国门、走向世界夯实、铺垫。

　　 公司的发展无止境，电磁元件的研究无止境，自己的发展也无止境。第一代华为人板凳坐了十年冷，使华为公司通过一次创业发展到目前的初具规模，现在，华为公司要进行二次创业，我们已经准备好并且正在接过第一代华为人的冷板凳，再坐十年冷，为实现我们的战略目标做贡献。

　　 海道无崖天做岸，山登绝项我为梯，让我们在平凡的岗位上做出不平凡的业绩，实现业务与品德的双丰收。

　　出了问题的时候，总是有追究者的。一旦你成为问题的追究者，也就获得了责任豁免权。只追究别人的责任却不需要为自己的过失承担责任。那么由谁来做这个责任的追究者呢？

　　企业责任的替罪羊定律开始起作用了。

　　上演”顶角大战”

　　又到了一年一度的董事会议，公司里的气氛尤为紧张，所有披着羊毛外套的绵羊们都小心翼翼的坐在自己的格子间中，侧耳倾听着来自于会议室的激烈顶架声。

　　会议室中，绵羊总裁们满脸怨气的步步后退，躲闪着向他们顶撞过来的羊角，仍然在力图为自己做最后的争取：”我们已经努力过了，我们一直在努力，可是现在的市场情形..”

　　”现在的市场情形怎么样？”绵羊董事长恼火的把它头上两只盘曲的大角对准绵羊总裁们，重重的顶了过去：”市场情形是，羚羊公司又一次成为本年度市场上的绝对占有者，黄羊公司后来居上，已经超过了岩羊公司，而我们最强劲的竞争对手山羊公司，也在这一年里实现了明显的效益增长，进一步蚕食了我们的市场占有率，这你又怎么跟我解释？”

　　绵羊总裁们数量虽多，但因为头上没有生角，顶撞不过长了角的董事长，只好步步后退，很快就被董事长头上的大角给挤到了墙角，只能嗫嗫道：”董事长，你这样顶我是不公正的..”

　　”怎么不公正？”董事长愤怒的质问道：”你们是经营层，公司效益不佳，不顶你们顶谁？”

　　”可是问题是，”绵羊总裁被顶得痛叫起来：”咱们公司实行的是董事会垂直领导啊！”

　　”废话不是？”绵羊董事长翻了一个白眼：”如果不是董事会垂直领导的话，现在不成了你们顶我了吗？”

　　”董事长，请你轻点顶，”绵羊总裁被顶翻在地，四脚朝天，嘟囔道：”事实上，据我所知山羊公司今年的经营状况并不见得比我们更好，我猜他们现在一定也是正为这个问题顶架呢..”

　　绵羊总裁没有说错，在山羊公司里的董事会议上，果然也正上演着一出壮烈的顶角大战。不过，惨遭围顶的不是山羊总裁，而是山羊董事长，参与这场围顶大战的，包括了经营层的总裁们及所有层的董事们。

　　”为什么要顶我？为什么你们都顶我？”山羊董事长悲愤填膺：”没错，今年的市场销售，我是带领大家走上了一座悬崖，我一不小心跌下去了，结果全公司的山羊们都闭着眼睛跟在我后面一古脑的全栽进了悬崖之下，害得公司今年的经营效益不理想。可这能怪得了我吗？我虽然只是一个董事长，可决议是全体董事会成员做出的，执行更是管理层的事儿，当初的公司经营会议上我明明告诉过你们那条悬崖之路不能走，可是你们听得进去吗？这下可好，大家全都跌下去了又来怪我，凭什么要找我的麻烦？你们看我跌下悬崖都摔成这模样了，你们还一起来顶我，这还有没有良心了？”

　　”废话！”山羊总裁及董会们齐声斥责道：”既然你明明知道那个悬崖不能走，可你当初为什么不坚持你的意见？”

　　”我拿什么来坚持啊！”山羊董事长愤怒的叫道：”别忘了你们羊多势众，一羊一票否决了我的提议，现在你们却又不承认自己的错误了..”话未说完，山羊董事长已经被众羊齐心合力架起，就势一翻，只听山羊总裁一声悲鸣，早已被掀倒在地，四脚朝天。

　　当天，山羊公司和绵羊公司两家的顶角大战就决出胜负：

　　绵羊公司的整个管理层被董事长顶出公司，而山羊公司的董事长则被顶翻之后，被迫辞职。

　　对话”独木桥”

　　绵羊总裁被解聘，心中悲愤莫名，走上一条独木桥。

　　山羊公司的董事长也同样气愤不已，从另一端走上了独木桥。

　　两头羊在独木桥中间上遇了。

　　绵羊总裁：”后退，让我过去。”

　　山羊董事长：”开什么玩笑？应该后退的是你。”

　　绵羊总裁：”凭什么就应该我让你？”

　　”因为，”山羊董事长回答道：”我和你同样都是因为公司经营不善而被解聘，可我毕竟是从董事长的位子上下来的，你却是从总裁的位子上被羊顶翻，所以我的职位高于你，当然应该是你让路。”

　　”既然如此的话，”绵羊总裁问道：”那你怎么没有把你们山羊公司的总裁们顶翻，却反而被他们把你从董事长的座位上顶下来呢？”

　　”亏你们还有脸来说我？”山羊董事长不满的叫了起来：”你们也是总裁，羊多势众，怎么就没有顶过你们的董事长呢？”

　　”这有什么奇怪的，”绵羊总裁解释道：”我们绵羊公司和你们山羊公司不一样。我们公司管理实行的是董事会垂直领导。”

　　”既然是董事会垂直领导，那么应该追究董事会的责任才对，”山羊董事长不明白：”怎么你们反倒被顶出来了呢？”

　　”怪不得你当了半天的山羊公司董事长，却成了公司经营状况不佳的替罪羊，”绵羊总裁叹息道：”你也不说想一想，公司管理不是铁板一块，尤其是出了问题的时候，总是有追究者的。不管这个追究者是谁，也别管这个追究者应该负多少责任，但问题在于，一旦你成为问题的追究者，也就获得了责任豁免权。只追究别人的责任却不需要为自己的过失承担责任。那么由谁来做这个责任的追究者呢？”

　　”是啊，”山羊董事长听得入神，不由自主的问道：”由谁来做这个责任的追究者呢？”

　　”当然是权力在谁的手中，谁就拥有追究别人的权力。”绵羊总裁大声说道：”就拿我们绵羊公司来说，明明是董事长垂直领导，可等出了问题之后，他却来追究我们的责任，我们没有权力与之抗衡，只好充当了这个替罪羊。”

　　”怪不得，怪不得，”山羊董事长恍然大悟：”虽然我名义上是公司的董事长，可实际上并没有权力的，没有权力就意味着只有责任，迟早免不了会被追究责任。从我登到董事长的位置上去的时候，我就已经注定成了一只替罪羊，即使是不为这件事承担责任，也迟早会因为别的事情惨遭围顶。”

　　”这我们就感到奇怪了，”绵羊总裁问道：”我们是由董事长招聘来的管理层，没有权力还说得过去，怎么你堂堂的董事长，怎么也把自己的权力混没了呢？”

　　”这个..”山羊董事长吱唔道：”你别问我了，我也正纳闷呢，究竟权力这个东西，到底是怎么一回事呢？”

　　“替罪羊”定理

　　任何事情都需要有人为此而承担责任，这是企业管理的热火炉定律。但有时候，有人却必须要承担不属于他的责任或是按理来说不应该完全由他来承担的责任，这时候企业的替罪羊定律就开始起到了作用。

　　从道理上来说，企业是一个利益集团，企业的行为属于群体性行为，简单地把企业的失误归结到一个人或几个人身上，这绝对是不公正的。而一旦这种不公正现象发生了，替罪羊也就出现了。但是我们必须要明白，没有哪一家企业成立的目的是为了捉替罪羊的，也很少有哪一家企业在处理麻烦的时候存有捉替罪羊心理的。只是替罪羊定律的存在是不以人的意志为转移的。它是企业内部其它规则正常运行下的必然，无论那些规则运行的是何等正确，但是诸多规则运行时所形成的合力，却使得替罪羊定律不可避免。

　　那么导致替罪羊定律出现的合理规则有哪些呢？

　　成本法则

　　企业作为一个利益集团，其行为所依遁的必然是利益法则，这包括两个方面：最大利益化行为与最小成本化行为，而后面这个最小成本化行为就是导致替罪羊出现的契因之一。当企业的经营或管理出现问题的时候，往往责任人不是一个或几个，而是一个团体的错误，但企业能因为这个错误而消灭自身的存在吗？

　　当然不能，于是就需要有人替代所有的责任者接受惩罚。如董事长替代整个董事会接受惩罚，如管理层替代经营层接受惩罚。这样，一旦企业内部的惩罚机制启动，替罪羊出现的时机也就成熟了。但谁会成为替罪羊，还需要另外一个博弈法则起到作用之后才能决定。

　　博弈法则

　　博弈法则，是指企业内部的竞争性行为，通常称之为”公司政治”。博弈是无所不在，处在社会群体氛围中的社会人，都是以博弈为其生存的基本模式的。企业内部存在博弈行为，也是必然的、正常的。只是往往在追究责任的时候，其博弈的法则是零和的。

　　因为零和的博弈均衡，结果就必然会出现替罪羊。

　　当企业经营出现问题的时候，内部的博弈也就会趋于白热化，但并非如故事中所暗示的拥有权力者就拥有无可辩驳的豁免权。实际上，权力与”豁免权”是互为因果。权力的形成正是通过一轮又一轮的内部博弈而逐渐形成并变化，而一旦哪一方在博弈中遭到失败，那么，他失去的不仅是权力，还必须要承担胜利者的责任和过失。这是零和博弈在起作用，胜利者将获得一切，而失败者将承担一切。

　　就是这样，博弈法则是一种社会性常态，不唯企业所独有。而成本法则是企业的必然行为模式，而当这两种力量产生迭加的时候，生产出来的就是替罪羊。

　　在追究责任的时候：成本法则+零和博弈=替罪羊定律

　　三种候选羊

　　企业管理中总是会有替罪羊的，所有的替罪羊结果都是一样的，但每只替罪羊各有各的开始。替罪羊的表现也不一而同，不仅是管理层被连锅端的时候会有替罪羊，所有者自我调整的过程中，同样也会出现替罪羊。

　　战略型替罪羊

　　表现为最无辜的替罪羊是：因为公司经营战略目标的调整，而导致管理架构的调整，使企业的高层沦为替罪羊。

　　这种情况在中小企业最为普遍，而一些国际企业或是跨国公司，同样也不罕见。这不是管理层的管理有什么问题，也不是管理目标没有到位。但是，企业战略目标调整了，就如同一队最擅长于驾驭风暴的帆船水手，面对着一艘最新型的海洋驱逐舰，他们只能是无可奈何的被抛弃。

　　管理者沦为企业战略调整的替罪羊，不是他们做错了什么，相反，通常情况下正是因为他们表现得更为优秀，如同一群推车的人卖力的推车，结果当车发动的时候反而把他们自己抛在了后面。除非他们能够迅速的调整自己，在新的战略架构中找到他们更为合适的位置，才能够避免这一不快结局。然而管理者不是孙悟空，一旦他们做不到七十二变，就难以避免这种局面的发生。

　　文化型替罪羊

　　文化型替罪羊的出现，是属于不适应管理团队的变化而导致，往往这种情况在企业的中下层较为普遍，但高层也同样。只不过碍于个人面子的关系，高层管理者不会将这么”低级”的管理问题暴露出来，即使是不得不说，也会提供一个让外界易于误解的表达方式。但是，正如一个球艺精湛的足球明星也可能不适应某一支球队，再高明的管理者，也同样会受困于不同管理者风格的磨合问题。事实上，往往是高层的磨合更为艰难，因为越是强势的管理者其个人风格就越是明显和强烈，双方或是多方的磨合也就越是艰难。

　　文化型的替罪羊的发生往往标志着企业内部管理理念的冲突。有冲突是正常的，没有冲突的系统是不存在。重要的是每个管理者都必须要在这个冲突之中找到自己的管理定位，风格上的及职能上的，这二者缺一不可。

　　有些管理者因为无法适应一家公司的新环境而出局，也有的管理者因为新人的加入导致了管理环境的变化，反而无法适应了，这两种情况无论哪一种，都决定了行将到来的结果：那就是，出局者必须为此而承担相应的责任。事实上，替罪羊的出现往往已经是最终的结果，这一结果由来已久，只是在某一个时期现实化而已。

　　职能型替罪羊

　　企业管理中还会有职能羊，这种管理者的职责范围与其它部门的工作交集比较多，矛盾自然也多，任何一个部门出现了问题追究责任的时候，无论是不是这个部门的过失，总能够推诿过来，如此次数多了，就形成了大家的思维定势。理论上来讲财务部门正符合这个特点，但恰恰相反，出于企业管理控制的原因，财务部门往往会独立于理念冲突之外，相反，前沿部门，诸如营销部或是市场部，因为疏离于企业的管理核心，最容易成为职能羊。事实上我们所说的替罪羊，在中层时指的就是这种情况，但到了高层，就会有新的定义。

　　不合理规则的土壤

　　无论你属于哪一种羊，除非你能够消灭企业替罪羊出现的基本条件，否则企业的替罪羊现象就不会消失。那么替罪羊现象怎么产生的呢？

　　从上面的分析中我们发现，替罪羊的出现是因为企业内部的管理游戏规则不合理，在一个捉替罪羊的游戏之中，必然会有替罪羊被捉到的，不是他就是你，因为规则决定了替罪羊的存在。

　　战略羊的出现，是因为企业缺乏明确的战略规划，或者企业的战略与现实严重脱节，短期项目大行其道，缺乏远见与思想。非如此，不会出现战略频繁调整的情况。所以，如果管理者想避免成为无辜的战略替罪羊，那么就必须要从企业的战略着手，确定长远的规划，避免颠三倒四的大波动，这才是化解危机的不二法门。

　　文化羊的出现，多是囿于管理者的管理风格缺乏弹性，不是依外界管理环境的变化而变化，只能够适应于某一种自我状态，一旦这种状态被打破，管理者就像是置身于骆驼中的羔羊，立即失去了依凭。所以文化羊的化解方案必须求助于管理者的个人修养，除非你具有水一样善于适应变化的管理风格，否则你必须为自己的固执付出代价。

　　当一个部门与其它部门的职责交集过多，职能羊就出现了。坦白地讲，职能羊必须要为他自己的后果承担责任，这是因为导致职能羊的出现的原因，就在职能羊自己身上。作为一只管理羊，他们没有能够厘定出有利于自己的–也就是有利于企业的–新管理职能与流程，而这项工作原本是管理者的责任。比如说，营销部门在接受人力资源部考核的同时，必须要明确拒绝其他部门横插一腿的情况。如果某一个指标已经上报财务部门，人力资源部再想获得，就让他们自己去找财务部沟通。一个部门绝不能够允许过多的部门强行牵涉进来，否则的话，一旦产生了问题，几个不同的部门同时指责，那就是千夫所指，纵然你再无辜，也只能沦为替罪羊。

　　权力推动的祭坛

　　不论是战略羊、文化羊还是职能羊，都不是绝对意义上的替罪羊，事实上这几种情况在企业中都比较普遍。但这三种羊却是替罪羊的候选羊。一旦企业内部的博弈破裂，追究者有意推卸自己的责任的时候，情况就发生了变化，他们之中的一个或几个就会被迅速的推上祭坛，成为权力介入而导致的真正意义上的替罪羊。

　　权力对于企业来说是把双刃剑，正因为此才有了现代企业制度的建立。因为所有者纵然再拥有权力，却未必有能力搞好企业。所有者与管理层之间所排列的制衡架构，目的就是为了约束权力所导致的肆意妄为。正是对权力的约束才保证了企业的长久发展，而不是相反。

　　所以一旦出现因为权力斗争而落败的替罪羊，企业的管理就出了问题，至少，内部的博弈法则被不可控制的因素改变了，需要付出代价的不只是替罪羊，还有企业本身。

　　说得清楚点，一旦一个管理者沦为替罪羊，那就是对企业最大的不负责任，因为他的失败放纵了追究者的权力扩张，打破了企业即有的博弈均衡，为企业的发展引进了不确定的负变量。

　　所以，无论是为了企业的长远发展，还是为了你自身的利益考虑，你都不能够让自己成为企业发展的替罪羊，你有义务继续保持企业内部的均衡权力对峙，以确保企业的稳定发展。

　　那么，你又如何才能够做到这一点呢？

　　你首先要做的，是消除替罪羊出现的条件，如战略羊，文化羊与职能羊，这几种情况在企业中越少越好，越多则越糟糕。消除这几种不合理现象就意味着以现代企业管理的思想逐一架构企业内部的权力博弈。企业是一家集思广益运用众人智慧的利益单元，任何个人意志的过于扩张虽然在短期内会为企业带来效益，但管理风格鲜明的管理者，其管理缺陷也被权力无限放大。而一个均匀制衡的管理体系，则能够有效的避免这一点。

　　如果这一项工作做得不够好，那么不同管理理念的博弈与冲突就有可能突然破裂。一旦博弈破裂，冲突者所考虑的就已经不再是企业的问题，而是自我的尊严与面子，如果不能够将失败者扫地出门，那就意味着对自己职业生涯的否定。于是，就出现了管理层被连锅端的现象。

　　管理层被连锅端，不是因为管理层出现了什么问题。企业是一个集团，管理层的任何管理措施都是在获得董事会认可之后才实施的，如果说管理层有责任，那么所有者同样难辞其咎。但问题是，所有层已经无法再容忍管理层，合作的可能已经不复再现，余下来的，只有满腹怨怼之气。这种情况，大家只能分手。

　　至于管理层不动，董事长遭到弹劾的情形，与管理层连锅端并无本质的区别，这两个方案实际上都是依循了同一个管理原则：成本最小化考虑。

　　任何形式的管理变化都是有其合理依据的，但博弈破裂的情形下例外。

　　当博弈破裂之时，双方所争执的已经不再是企业管理理念，相反，争执的双方动用了另一样不应该运用的武器：权力。犹如在地面上以角来搏胜负的绵羊突然长了翅膀飞了起来，权力压人，当然是无所不赢，但它无益于企业的发展。

　　权力的本质是一种影响力，如果博弈的一方在博弈中持续走低，就无形中提升了另一方的影响力，也就是等于把权力赋予了另一方。所以，企业内部的冲突虽然是一个常态，但一旦博弈破裂，失败者的责任远大于胜利者，因为他们的过错太多了。

　　只是在失败者黯然离场的时候，企业才会临时凑一个过错给他们，而这个过错很可能跟这个结果一点关系也没有。在这个意义上来说，真正的替罪羊也许不是管理者，而是这桩小小的过失，要为管理者此前所犯下的所有过错承担责任。

　　结论：消除企业内部的零和博弈，才能够避免替罪羊定律的发生。

　　实例：

　　某部门经理，如果完成设定的业绩指标，企业将给付年薪10万元。那么，这10万元怎么付？具体做法有两种：

　　A：加法。5万元年薪（固定工资）＋绩效奖金（奖金按照业绩好坏而定，若完成业绩指标，则给付5万元绩效奖金）。

　　B：减法。10万元年薪（按100％完成业绩指标计算，薪酬各项总和为10万元）。

　　根据B种付薪方式，员工的最终收入是小于等于10万元，若不能达到预期指标，则按比例扣除薪水，即在10万元基础上做”减法”。

　　分析：

　　”减法”比较适合企业中高层岗位的薪酬制定。对于足以影响公司业绩的中高层管理人员，其薪酬应该更多地和业绩挂钩，绩效工资中有50－60％可以随着公司业绩的变化而变化，这样有利于使用薪酬杠杆进行激励。随着级别的降低，浮动工资的比例可以逐渐减少，越是底层的员工，浮动工资比例可以越小，这样能减轻员工工作压力，让他们安心工作，减少离职率。

　　相对于加法，减法其实是耍了个小小的花招。它的关键点是：虽然两种计算方式对于相同的工作结果，企业所付的薪酬是一样的，但它的效果却截然不同。

　　如上述例子，做减法，企业能招到或用好值10万元的人才，而做加法，你能用的人，其价值充其量等同于5万元。减法能使企业的薪酬制度更加规范。如果只做加法，业绩考核指标可能就形同虚设，因为反正是多做多得，不做不得嘛；而减法则不同，等于原来给你准备了一个饼，但由于你做得不好，要拗掉你半个，但半个饼肯定是吃不饱的。所以，为了吃饱肚子，你就得拼命干。由此可以看出，做减法的薪酬给付方式，能增强员工的工作动力，有利于工作目标的完成。